Amazon Biên Niên Sử Ký (Phần 1)

Nếu trước đây ai hỏi mình cuốn sách hay nhất về DTC eCommerce thì mình sẽ recommend cuốn...

Nếu trước đây ai hỏi mình cuốn sách hay nhất về DTC eCommerce thì mình sẽ recommend cuốn "Billion Dollar Brand Club: How Dollar Shave Club, Warby Parker, and Other Disruptors Are Remaking What We Buy" của Lawrence Ingrassia.

Tuy nhiên, hai tuần vừa qua mình nghiền ngẫm hết toàn bộ tất cả các bức thư hai đời CEO của Amazon gửi hàng năm cho cổ đông (Amazon Letters To Shareholders - ALTS), bắt đầu từ năm 1997, thì mình khẳng định: Không có cuốn sách nào về ecommerce có thể hay hơn được các bức thư này. Hơn 20 bức thư được viết bởi chính Jeff Bezos, founder và cựu CEO của Amazon và 3 bức thư gần nhất của Andy Jassy, President và CEO hiện tại của Amazon khắc họa chân thực nhất tại sao Amazon trở thành một trong những công ty giá trị nhất thế giới.

Không nói quá khi khẳng định đọc ALTS là nhìn thấy tương lai của eCommerce vì Amazon đã đi trước thế giới quá xa. Chỉ đơn giản đọc, nghiền ngẫm, và áp dụng những gi Amazon đã và đang làm từ cách đây gần 30 năm có thể giúp cho doanh nghiệp eCommerce của mình đi rất xa rồi.

Mình viết lại bài này để tổng hợp lại tất cả những gì mình đã ngẫm được sau khi đọc xong ALTS hai lần (lần 2 có sự trợ giúp của AI) ở thời điểm hiện tại.

Bài học đầu tiên là bài học về sự tập trung. Bức thư đầu tiên Amazon viết cho shareholders vào năm 1997, khi Amazon lần đầu tiên IPO. Amazon viết 8 điều cần tập trung để phát triển. Và mọi năm, trong mọi ALTS, ở cuối thư, Jeff hay Andy đều gửi lại bức thư đầu tiên của Amazon năm 1997.

Dưới đây là những dòng cuối cùng của Jeff trước khi chuyển giao quyền CEO cho Andy

Như thường lệ, tôi đính kèm thư gửi cổ đông năm 1997 của chúng tôi. Thư kết thúc với những lời sau: “Chúng tôi tại Amazon.com biết ơn khách hàng vì đã kinh doanh và tin tưởng, biết ơn lẫn nhau vì đã làm việc chăm chỉ và biết ơn các cổ đông vì đã ủng hộ và khuyến khích.” Điều đó vẫn không thay đổi chút nào. Tôi muốn đặc biệt cảm ơn Andy Jassy vì đã đồng ý đảm nhận vai trò CEO. Đó là một công việc khó khăn với nhiều trách nhiệm. Andy rất thông minh và có những tiêu chuẩn cao nhất. Tôi đảm bảo với bạn rằng Andy sẽ không để vũ trụ biến chúng ta thành những người bình thường. Anh ấy sẽ tập hợp năng lượng cần thiết để giữ cho chúng ta những gì làm nên sự đặc biệt. Điều đó không dễ dàng, nhưng rất quan trọng. Tôi cũng dự đoán nó sẽ mang lại sự hài lòng và thường là niềm vui. Cảm ơn anh, Andy.

Gửi tới tất cả các bạn: hãy tử tế, hãy độc đáo, hãy sáng tạo nhiều hơn những gì bạn đang nhận được, và đừng bao giờ, đừng bao giờ, đừng bao giờ để vũ trụ làm cho bạn trở nên mờ nhạt trong môi trường xung quanh. Vẫn luôn là Ngày Đầu Tiên (It remains Day 1).

Và sau đây là 7 bài học còn lại của mình của mình sau bài học đầu tiên - FOCUS:

It's Always Day 1 - Tại Amazon, luôn luôn là Ngày Đầu Tiên

Dù luôn luôn nhắc lại về ALTS năm 1997, nhưng phải đến bức thư năm 2016 Jeff mới giải thích cặn kẽ hơn về Day 1 tại Amazon. Khi cổ đông hỏi "Jeff, Day 2 tại Amazon sẽ trông như thế nào?"

Jeff trả lời: “Day 2 là sự trì trệ. Tiếp theo là sự không còn phù hợp. Tiếp theo là sự suy giảm đau đớn, tồi tệ. Tiếp theo là cái chết. Và đó là lý do tại sao luôn là Ngày 1. Chắc chắn, kiểu suy giảm này sẽ diễn ra một cách chậm rãi mà không ai có thể nhận ra trước khi quá muộn. Một công ty có uy tín có thể gặt hái Day 2 trong nhiều thập kỷ, nhưng kết quả cuối cùng vẫn sẽ đến.

Tôi quan tâm đến câu hỏi, làm thế nào để bạn ngăn cản Day 2? Các kỹ thuật và chiến thuật là gì? Làm thế nào để bạn giữ được sức sống của Day 1, ngay cả bên trong một tổ chức lớn?

Một câu hỏi như vậy không thể có một câu trả lời đơn giản. Sẽ có nhiều yếu tố, nhiều con đường và nhiều cạm bẫy. Tôi không biết toàn bộ câu trả lời, nhưng tôi có thể biết một phần của nó. Đây là một gói khởi đầu những điều cần thiết để bảo vệ Day 1: ám ảnh khách hàng, cái nhìn hoài nghi về các chỉ số thay thế, sự tiếp nhận háo hức các xu hướng bên ngoài và ra quyết định với tốc độ cao."

Customer Obsession - Ám ảnh với khách hàng

Amazon có thể coi là The Most Customer Centric Company On Earth, công ty lấy khách hàng là trung tâm nhất trên thế giới. Mọi sáng kiến, tăng trưởng của Amazon đến từ mindset làm thế nào để khách hàng trở nên happy hơn. MÌnh nhớ có một ví dụ: Amazon sáng kiến ra tính năng Look Inside của Kindle book. Tính năng này cho phép khách hàng coi được những trang đầu tiên của các cuốn sách, bao gồm mục lục. Chỉ riêng việc phát triển tính năng này thôi đã góp phần giúp cho Amazon trở thành nhà sách lớn nhất thế giới với Kindle Book.

Cashflow First - Ưu tiên dòng tiền

Khi đứng giữa việc bắt buộc phải lựa chọn việc làm đẹp bảng báo cáo tài chính và việc tối đa hóa giá trị hiện tại của dòng tiền thì Jeff luôn luôn lựa chọn phương án thứ hai - Cashflow. Trong ALTS năm 2004, Jeff có giải thích rõ ràng với ví dụ rất cụ thể. Mình giải thích ví dụ này bên dưới:

Một doanh nghiệp phát minh ra một cỗ máy có thể nhanh chóng vận chuyển con người từ điểm A sang điểm B. Cỗ máy này rất đắt tiền - $160M với công suất hàng năm là 100k lượt khách và tuổi thọ của cỗ máy này có thể sử dụng được là 4 năm.

Mỗi chuyến đi được bán với giá $1k và cần $450 chi phí năng lượng + $50 chi phí cho lao động vận hành.

Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp này bùng nổ với 100k chuyến đi trong Năm 1, sử dụng hết công suất của cỗ máy. Tổng thu nhập (Earnings) sau khi trừ hết tất cả các chi phí là $10M sau khi trừ tất cả các chi phí hoạt động và khấu hao - tỷ suất lợi nhuận ròng là 10%%.

Công ty này lấy trọng tâm chính là Earnings - Thu nhập. Vì vậy, dựa theo kết quả ban đầu, công ty quyết định đầu tư thêm vốn để thúc đẩy tăng trưởng doanh số và thu nhập, bổ sung thêm máy móc trong 3 năm tiếp theo từ Năm 2 tới Năm 4.

Dưới đây là báo cáo thu nhập sau 4 năm kinh doanh:

Kết quả cực kỳ ấn tượng, tăng trưởng thu nhập kép 100% và $150M thu nhập (Earnings) tích lũy. Các nhà đầu tư chỉ xem xét báo cáo thu nhập trên sẽ rất vui mừng. Tuy nhiên, nhìn vào dòng tiền lại kể một câu chuyện khác. Trong cùng bốn năm đó, hoạt động kinh doanh vận tải tạo ra dòng tiền tự do âm tích lũy là $530M

Tất nhiên, có những mô hình kinh doanh khác, trong đó thu nhập gần đúng với dòng tiền hơn. Nhưng như ví dụ trên của Jeff minh họa, bạn không thể đánh giá chắc chắn việc tạo ra hoặc phá hủy giá trị cổ đông bằng cách chỉ nhìn vào báo cáo thu nhập.

Jeff cũng lưu ý: Việc tập trung vào EBITDA - Thu nhập trước lãi vay, thuế, khấu hao và phân bổ - sẽ dẫn đến kết luận sai lầm về tình trạng của doanh nghiệp. Nhìn vào ví dụ trên, nếu không nhìn vào khoản đầu tư $1.28B cho vốn đầu tư cần thiết để tạo ra "dòng tiền", chúng ta mới chỉ nhìn được phần nổi của câu chuyện.

Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn thử sửa đổi tốc độ tăng trưởng và tương ứng là chi tiêu vốn cho máy móc - dòng tiền sẽ xấu đi hay cải thiện?

Thực tế, doanh nghiệp ở ví dụ trên phát triển càng chậm thì càng có lợi. Mặc dù ví dụ trên hơi lý tưởng hóa quan điểm của Jeff, nhưng vấn đề đối ngẫu giữa dòng tiền và thu nhập luôn luôn xảy ra trong thực tế. Điều Jeff muốn nhấn mạnh là Báo cáo dòng tiền thường không nhận được sự chú ý như nó xứng đáng. Các nhà đầu tư thông minh không bao giờ dừng lại ở báo cáo thu nhập.

Đây là bài học xứng đáng gọi là eyes opening cho mình khi tuần này mình chính thức chuyển mọi sự tập trung của bộ phận Finance sang Cashflow - Dòng tiền.

Còn cỡ 4 bài học nữa mình ngộ ra, nhưng dài quá thôi để hôm sau viết tiếp. Anw, ALTS nên là series mình và đội ngũ tại PATI Group nên đọc đi đọc lại thường xuyên, năm này qua năm khác

(Hết phần 1. Còn tiếp phần 2)

Như truyền thống mọi năm của Amazon, bên dưới là ALTS năm 1997 nguyên bản:

---

To our shareholders:

Amazon.com passed many milestones in 1997: by year-end, we had served more than 1.5 million customers, yielding 838% revenue growth to $147.8 million, and extended our market leadership despite aggressive competitive entry.

But this is Day 1 for the Internet and, if we execute well, for Amazon.com. Today, online commerce saves customers money and precious time. Tomorrow, through personalization, online commerce will accelerate the very process of discovery. Amazon.com uses the Internet to create real value for its customers and, by doing so, hopes to create an enduring franchise, even in established and large markets.

We have a window of opportunity as larger players marshal the resources to pursue the online opportunity and as customers, new to purchasing online, are receptive to forming new relationships. The competitive landscape has continued to evolve at a fast pace. Many large players have moved online with credible offerings and have devoted substantial energy and resources to building awareness, traffic, and sales. Our goal is to move quickly to solidify and extend our current position while we begin to pursue the online commerce opportunities in other areas. We see substantial opportunity in the large markets we are targeting. This strategy is not without risk: it requires serious investment and crisp execution against established franchise leaders.

It's All About the Long Term

We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position. The stronger our market leadership, the more powerful our economic model. Market leadership can translate directly to higher revenue, higher profitability, greater capital velocity, and correspondingly stronger returns on invested capital.

Our decisions have consistently reflected this focus. We first measure ourselves in terms of the metrics most indicative of our market leadership: customer and revenue growth, the degree to which our customers continue to purchase from us on a repeat basis, and the strength of our brand. We have invested and will continue to invest aggressively to expand and leverage our customer base, brand, and infrastructure as we move to establish an enduring franchise.

Because of our emphasis on the long term, we may make decisions and weigh tradeoffs differently than some companies. Accordingly, we want to share with you our fundamental management and decision-making approach so that you, our shareholders, may confirm that it is consistent with your investment philosophy:

We will continue to focus relentlessly on our customers.

• We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.

• We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures.

• We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.

• When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we'll take the cash flows.

• We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments.

• We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing a cost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses.

• We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model.

• We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner.

We aren't so bold as to claim that the above is the "right" investment philosophy, but it's ours, and we would be remiss if we weren't clear in the approach we have taken and will continue to take.

With this foundation, we would like to turn to a review of our business focus, our progress in 1997, and our outlook for the future.

Obsess Over Customers

From the beginning, our focus has been on offering our customers compelling value. We realized that the Web was, and still is, the World Wide Wait. Therefore, we set out to offer customers something they simply could not get any other way, and began serving them with books. We brought them much more selection than was possible in a physical store (our store would now occupy 6 football fields), and presented it in a useful, easy-to search, and easy-to-browse format in a store open 365 days a year, 24 hours a day. We maintained a dogged focus on improving the shopping experience, and in 1997 substantially enhanced our store. We now offer customers gift certificates, 1-Click(SM) shopping, and vastly more reviews, content, browsing options, and recommendation features. We dramatically lowered prices, further increasing customer value. Word of mouth remains the most powerful customer acquisition tool we have, and we are grateful for the trust our customers have placed in us. Repeat purchases and word of mouth have combined to make Amazon.com the market leader in online bookselling.

By many measures, Amazon.com came a long way in 1997:

• Sales grew from $15.7 million in 1996 to $147.8 million -- an 838% increase.

• Cumulative customer accounts grew from 180,000 to 1,510,000 -- a 738% increase.

• The percentage of orders from repeat customers grew from over 46% in the fourth quarter of 1996 to over 58% in the same period in 1997.

• In terms of audience reach, per Media Metrix, our Web site went from a rank of 90th to within the top 20.

• We established long-term relationships with many important strategic partners, including America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, and Prodigy.

Infrastructure

During 1997, we worked hard to expand our business infrastructure to support these greatly increased traffic, sales, and service levels:

• Amazon.com's employee base grew from 158 to 614, and we significantly strengthened our management team.

• Distribution center capacity grew from 50,000 to 285,000 square feet, including a 70% expansion of our Seattle facilities and the launch of our second distribution center in Delaware in November.

• Inventories rose to over 200,000 titles at year-end, enabling us to improve availability for our customers.

• Our cash and investment balances at year-end were $125 million, thanks to our initial public offering in May 1997 and our $75 million loan, affording us substantial strategic flexibility.

Our Employees

The past year's success is the product of a talented, smart, hard-working group, and I take great pride in being a part of this team. Setting the bar high in our approach to hiring has been, and will continue to be, the single most important element of Amazon.com's success.

It's not easy to work here (when I interview people I tell them, “You can work long, hard, or smart, but at Amazon.com you can't choose two out of three”), but we are working to build something important, something that matters to our customers, something that we can all tell our grandchildren about. Such things aren't meant to be easy. We are incredibly fortunate to have this group of dedicated employees whose sacrifices and passion build Amazon.com.

Goals for 1998

We are still in the early stages of learning how to bring new value to our customers through Internet commerce and merchandising. Our goal remains to continue to solidify and extend our brand and customer base. This requires sustained investment in systems and infrastructure to support outstanding customer convenience, selection, and service while we grow. We are planning to add music to our product offering, and over time we believe that other products may be prudent investments.

We also believe there are significant opportunities to better serve our customers overseas, such as reducing delivery times and better tailoring the customer experience. To be certain, a big part of the challenge for us will lie not in finding new ways to expand our business, but in prioritizing our investments.

We now know vastly more about online commerce than when Amazon.com was founded, but we still have so much to learn. Though we are optimistic, we must remain vigilant and maintain a sense of urgency. The challenges and hurdles we will face to make our long-term vision for Amazon.com a reality are several: aggressive, capable, well-funded competition; considerable growth challenges and execution risk; the risks of product and geographic expansion; and the need for large continuing investments to meet an expanding market opportunity. However, as we've long said, online bookselling, and online commerce in general, should prove to be a very large market, and it's likely that a number of companies will see significant benefit. We feel good about what we've done, and even more excited about what we want to do.

1997 was indeed an incredible year. We at Amazon.com are grateful to our customers for their business and trust, to each other for our hard work, and to our shareholders for their support and encouragement.

/s/ JEFFREY P. BEZOS
Jeffrey P. Bezos

Founder and Chief Executive Officer Amazon.com, Inc.

Nếu bạn muốn đọc tóm tắt toàn bộ gần 30 ALTS qua 02 đời CEO của Amazon thì coi bên dưới mình đã tổng hợp dạng bảng: